一、銷售渠道建設和管理的隱憂與反思

      中國產(chǎn)品型企業(yè)在近30年來的銷售方式大多采用代理制，代理制模式以其投入小、收效快的特點，成為眾多廠家普遍采用的營銷模式，但是其弊病也接連顯現(xiàn)：管理松散，各行其是；竄貨滿天飛、市場開發(fā)率低下……廠家想扭轉(zhuǎn)被動局面，卻因為市場資源和零售終端全部被當?shù)卮砩贪芽兀妒蠹善?，回天乏術。與此同時，代理商也有滿腹怨言：廠家對市場的投入和支持那么少，我們辛辛苦苦打下了市場，廠家卻又來管天管地，甚至想取而代之，天下哪有這么便宜的事？

     而以區(qū)域代理制為主的營銷模式，在市場的投入、渠道管理、執(zhí)行上要更多地依賴經(jīng)銷商來完成，企業(yè)和經(jīng)銷商互為獨立法人，雙方并不存在真正意義上“隸屬”關系。而代理商取得產(chǎn)品銷售代理權(quán)后，需開設門店，進貨、租金、員工工資等日常運營開銷，高昂的投入令代理商在對待開店環(huán)節(jié)謹小慎微，制約了品牌進一步的擴張。企業(yè)自身不具備對市場的控制權(quán)，代理市場的管理辦法不同于直營市場，其銷量的提升和目標實現(xiàn)帶有更大的不確定性，工作難度更大!

    如何提升產(chǎn)品銷量，是企業(yè)的永恒話題，對廠家來說，更是營銷工作中的重中之重。以市場直營為營銷模式的廠家，由于在市場投入、營銷策略統(tǒng)一 、渠道管理上帶有更大的可控性，其銷售目標的實現(xiàn)相對于以代理制為營銷模式的企業(yè)來說更為“容易”。 市場法則是無情的，當市場回報趨好時廠家便開始收回代理權(quán)。實力大的廠家開始收回代理權(quán)，進而合作模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，收回代理權(quán)后，廠家不用繼續(xù)支付代理商的“中間費”，這部分費用“過渡為”品牌的利潤回報，想當然的作為“品牌擴張”的資本支撐。

二、家電銷售渠道建設和管理利與弊

　   比如我們梳理家電渠道建設和管理問題， 中國家電初期為了規(guī)避風險又不錯失機會，不少家電品牌成立之初，采取代理模式進入市場，因代理商熟悉區(qū)域市場、有豐富的人脈資源和渠道優(yōu)勢且自負盈虧；通過此模式，家電品牌商將風險轉(zhuǎn)嫁給了代理商，即便虧損也不會對公司業(yè)績造成太大影響，運營風險也大大降低；實行代理制，代理商能很快和當?shù)氐氖袌鱿嗳诤?，做好售后保障服務。同時，與代理商合作過程中廠家會在進貨價的基礎上加入經(jīng)營成本和利潤，而很多代理商操作時，也是“唯利是圖”，結(jié)果導致很多廠家的政策、優(yōu)惠都難于快速傳達到市場第一線?！?/p>

       其次，國內(nèi)家電市場規(guī)模整體增長迅速，以往“只愁造、不愁賣”。然而受政策效益影響，經(jīng)濟形勢出現(xiàn)了很大的不確定性；增速也由以往復合增長率25％急轉(zhuǎn)直下，行業(yè)的下滑導致發(fā)展空間的變小，渠道庫存自然增多，經(jīng)銷商自然就拒絕進貨，導致成本增幅高于收入增幅，經(jīng)營毛利率自然下降。而家電企業(yè)無論是直營專賣店，還是放給代理商做，關鍵點無非是——市場占有率與利潤更大化。廠家開直營專賣店，必然追求利潤更大化，引領和占有市場、提升品牌、規(guī)范管理等等。而在市場需求下滑、原材料漲價、勞動力成本提升導致運營費用增加的環(huán)境下，企業(yè)為了生存和發(fā)展，從人員到產(chǎn)品，從廣告到促銷全面升級，肯定要增加運營成本；同時，很多直營店利潤上不去，最后只能關門大吉。所以，直營店的成功，不在于店數(shù)多，而是在直營過程中摸索并建立的整套運營體系，關鍵要看企業(yè)的執(zhí)行能力。

       其二，市場每天在變化，在終端渠道中，有時其直營制與代理制又很難截然分開，這一點我們可以從廠家到消費者的渠道途徑看出，有些廠家的渠道途徑是總代理、經(jīng)銷商到消費者，有些廠家則是分公司、直營店到消費者。廠家還得考慮使用哪種方案的成本更低，開直營店，從成本的角度來說，應該是比代理商模式成本更低。當然，這是建立在理論基礎上進行計算，實際運行起來后，廠家發(fā)現(xiàn)，開直營店的實際綜合成本要比代理商模式高得多。更重要的是普通消費者在選購時不會考慮是代理、分銷、直營銷售，消費者考慮的是產(chǎn)品的品質(zhì)、價格及售后服務，從而導致消費者看中的品牌印象就是在終端，終端品牌形象成了消費者識別家電廠家品質(zhì)的代表！  

三、家電銷售渠道建設與管理職能演變

      渠道之水的漲落，隨市場起伏，而中國區(qū)域廣闊，且各區(qū)域市場差異程度大，直營會增加家電廠家的成本和加長產(chǎn)品融入當?shù)氐臅r間，對于任何一個想覆蓋每一個縣級區(qū)域的品牌，必須在渠道環(huán)節(jié)設立省級機構(gòu)，否則就難以快速的應對市場。其次，直營難一“直”到底 ，直營專賣店由廠家直接經(jīng)營，國內(nèi)家電企業(yè)在營銷觀念和市場運作中存在一定程度的“后天不足”現(xiàn)象，嚴重影響著直營店的發(fā)展進程，其不足主要表現(xiàn)在圈地、利潤、品牌三大核心問題上。而對于致力于發(fā)展直營店的家電企業(yè)來說，圈地難題首先表現(xiàn)在選址上，在一線城市的中心城區(qū)，已很難找到適合開直營店的門面，除非出高價競爭，因此，渠道起伏變化導致職能不斷調(diào)整優(yōu)化 ，市場上唯一不變的就是變。

    “美的”其渠道也在不斷在優(yōu)化與調(diào)整。直營一般都是由大而到小，從省級代理走向省級公司，再到零售商走向直營店，美的由成立分公司到合資公司、再到專營店，路也一直在變化著。美的在家電整體變化大環(huán)境下，不斷調(diào)整各級渠道部門的職能，通過渠道裁員或轉(zhuǎn)變分公司和辦事處的職能，縮減規(guī)模、降低費用，使之以銷售出貨回款等職能回歸為渠道管理、協(xié)銷服務職能，物流、資金流從原來的三級體系：總部——分公司辦事處——專賣店，逐步調(diào)整為：總部——代理商或特約經(jīng)銷商的二級體系。并在渠道上面也做相應調(diào)整，把原來龐雜的經(jīng)銷商群改為以核心代理制和特約經(jīng)銷商為主，按照合理的渠道管理幅度原則重新整合渠道。即業(yè)務代表管理8～12個核心客戶，辦事處主要控制10～15名左右核心代理，分公司控制25～45名左右核心代理或特約經(jīng)銷商，其余經(jīng)銷商、二批三批歸入其名下，由核心代理或特約經(jīng)銷商執(zhí)行管理職能，綜觀“美的”現(xiàn)在已重回代理制。

　   由于開設直營專賣店面臨牽扯企業(yè)精力，在家電行業(yè)內(nèi)，春蘭空調(diào)、TCL等曾自建專賣店，但由于投入較大等原因最終以失敗告終。廠家對“指揮權(quán)”的強烈渴望以及對利益更大化的無限度索取，這是他們想拋棄那些曾經(jīng)在前期開拓市場中立下汗馬功勞的代理商的重要的原因。不管美的是代理制也罷，是分公司直營也罷，無所謂誰優(yōu)誰劣，關鍵是企業(yè)要根據(jù)自身的具體條件有針對性地去選擇科學、有效、適合自己的銷售渠道，使自己的產(chǎn)品在既定的目標市場中具有先發(fā)優(yōu)勢。