一、項目背景

　　偉志光電（深圳）有限公司，創(chuàng)立于1985年，是集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的高新技術(shù)企業(yè)，以香港為總部，以深圳、惠州、南平、常州、石家莊、鞍山為6個策略基地的華南、華東、華北、東北地區(qū)之戰(zhàn)略布局，旗下轄屬9個分公司。擁有5萬多平方米的研究生產(chǎn)廠房。偉志光電致力于LED照明、LED背光源、LED顯示屏等系列產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，公司產(chǎn)品共獲得20多項國家專利，產(chǎn)品以出口為主，遠銷韓國、日本、美國、歐洲、臺灣等國家和地區(qū)

二、引進IPD咨詢的原因及咨詢項目情況

　　公司在發(fā)展過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題困擾著企業(yè)，希望通過外部力量進行克服：

　　1.   市場調(diào)研不充分，需求傳遞存在斷層，產(chǎn)品研發(fā)需求信息不充分、不具體，開發(fā)的產(chǎn)品與客戶的需求錯位，如何把客戶真實的需求拿過來是一個問題，拿了茅臺，但客戶想喝老白干。”

　　2.   缺少產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃，或者說規(guī)劃在高層管理者的頭腦中，“市場規(guī)劃方面做得不好。沒有人做市場分析、市場研究，希望對大客戶專門做市場分析。”

　　3.   跨部門協(xié)助困難，“內(nèi)部資源協(xié)調(diào)比較困難，一到別的部門溝通協(xié)調(diào)就頭痛。”

　　4.   研發(fā)流程是串行的，粗線條，而且沒有將項目分類管理，小項目走大流程。

　　5.   目前KPI指標多從職能體系分解下來，各部門關(guān)注本部門指標的達成，沒有設(shè)置團隊指標，部門墻越來越厚。

　　為解決以上問題，引入了以下咨詢模塊：

　　1.   客戶需求收集與管理

　　2.   產(chǎn)品與技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃

　　3.   研發(fā)流程（產(chǎn)品與技術(shù)）與項目管理

　　4.   研發(fā)績效管理

　　5.   研發(fā)流程建設(shè)與持續(xù)優(yōu)化

三、咨詢項目實施情況

　　該公司IPD咨詢項目于2013年7月份啟動，咨詢的范圍包括公司產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)管理體系、技術(shù)研發(fā)管理體系、技術(shù)重用、基于矩陣管理模式下的公司績效管理等。并于2013年9月份正常啟動了產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)試點項目。經(jīng)過長達近一年雙方的共同努力，圓滿完成了咨詢項目預(yù)定的目標。

四、核心問題

　　1、市場調(diào)研不充分，需求傳遞存在斷層，產(chǎn)品研發(fā)需求信息不充分、不具體。

　　2、缺少產(chǎn)品與技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　3、跨部門協(xié)助困難，研發(fā)流程是串行的，而且沒有將項目分類管理,小項目走大流程。

　　4、部門關(guān)注本部門指標的達成，部門墻越來越厚。

五、項目效果

　　1、研發(fā)理念轉(zhuǎn)變。通過培訓(xùn)、共同創(chuàng)作體系設(shè)計以及方案的實施，改變公司的研發(fā)理念，比如：產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃意識、異步開發(fā)的方法、技術(shù)重用、市場導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)、在公司層面內(nèi)跨部門合作、按流程從事業(yè)務(wù)活動、項目管理、研發(fā)績效管理、公司管理持續(xù)優(yōu)化機制等。

　　通過咨詢項目共同設(shè)計工作，為公司產(chǎn)品管理提供一套過程資產(chǎn)：戰(zhàn)略規(guī)劃機制、產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)機制、技術(shù)重用機制、管理持續(xù)優(yōu)化機制、績效管理機制等方面。

　　2、理順組織結(jié)構(gòu)，完善職能部門職責(zé)與業(yè)務(wù)團隊的運作方式，如流程管理與優(yōu)化組織、過程審計組織、跨部門業(yè)務(wù)團隊工作方式，讓公司的發(fā)展更健康。

　　3、用項目管理方法管理開發(fā)過程，培養(yǎng)項目經(jīng)理管理能力和技能。

　　4、完善質(zhì)量管理體系，從流程審計、技術(shù)評審、產(chǎn)品測試建立流程和制度。

　　5、運作一年后，2014年7月，該公司進行了咨詢前后的對比，研發(fā)項目周期縮短39%，大客戶對產(chǎn)品質(zhì)量滿意度提高40%。